Матриця конкуренції – це система, запропонована Портером розробки маркетингової стратегії, яка дозволить досягти конкурентних переваг фірмі.
У ній вказуються основні стратегічні переваги, зокрема унікальність продукту, переваги його собівартості. Як правило, для досягнення конкурентної переваги фірма вибирає одну із трьох стратегій:
- Диференціювання.
- Цінове лідерство.
- Лідерство у ніші.
Стратегія диференціювання спрямована на вдосконалення товарів, щоб підвищити їх цінність і привабливість для покупців. Якщо якість та переваги товару будуть високими, то виробник досягне своєї мети – його товар стане затребуваним, і він зможе продавати його за високою ціною. У перспективі це захищає підприємство від конкурентів та забезпечує стабільність становища на ринку. Тут головним інструментом досягнення мети стає маркетинг.
Цінове лідерство дозволяє зайняти таке місце на ринку, яке дозволить отримувати дивіденди та залишити конкурентів далеко позаду. Вони прагнуть ціни, встановленої лідером ринку. Цінове лідерство досягається за рахунок оптимального співвідношення витрат та доходів виробництва.
Лідерство у ніші пов'язують із тим, що продукт створюється під певний сегмент покупців. Проте сегмент має бути досить великим, щоб закривати витрати підприємства та формувати додаткову вартість. Зазвичай такого підходу дотримуються невеликі фірми, які можуть охопити весь ринок, тому спеціалізуються на конкретних товарах і послугах, доводячи їх до досконалості.
Модель Shell/DPM
У 1975 році Британо-Голландська компанія Shell створила абсолютно новий підхід до планування та розробки стратегії компаній. В цей час вибухнула велика енергетична криза, і старі методики перестали бути ефективними. Для періоду енергетичної кризи у всьому світі характерні:
- Занадто велика пропозиція сирої нафти, що призвело до зниження цін.
- Високий рівень інфляції та як наслідок зниження прибутку по галузі.
Нова модель не покладалася оцінку результатів, яких зможе досягти організація. Вона займалася саме вивченням ситуації у галузі. Організація Shell є вертикально інтегрованою. Тут весь бізнес будується навколо однієї технологічної лінії, де послідовно працюють всі підрозділи. Всі продукти, що створюються, є результатом роботи саме цієї лінії. Виходить, що обсяг випуску, собівартість та прибуток взаємозалежні. Випущені продукти також конкурують між собою над ринком.
Матриця Shell/DPM є двофакторною. Вона бере за основу аналізу кількісні та якісні параметри конкретного бізнесу. Ця модель пропонує фокусуватися на оцінці потоку коштів і оцінці віддачі інвестицій. Модель також підходить для бізнесів на різних стадіях розвитку життєвого циклу. Однак дана матриця виявилася застосовною тільки до капіталомістких галузей.
Спочатку модель була розрахована на оптимізацію припливу готівки, але в результаті вона була орієнтована на генерування готівки. Тобто вона дозволяє досліджувати бізнес-динаміку з погляду аналізу перспектив віддачі початкових вкладень. Також за її допомогою можна оцінити діловий портфель.Модель Shell/DPM допомагає перерозподіляти грошові потоки та орієнтуватися на інвестиції з високим потенціалом.
Застосування моделі Shell/DPM
Матриця розбита на 9 клітин. Перша їх відповідає позиції «лідер бізнесу». Для того, щоб ця стратегія могла бути успішно реалізована, необхідно, щоб дотримувалися наступних умов:
- Галузь приваблива.
- Організація є однією з найсильніших у галузі.
- Ринок ємний.
- Компанія сильна та практично не має конкурентів.
Підприємство може вкладатися доти, доки дохід у галузі зростає. Для захисту капіталовкладень компанія може, якщо продовжить інвестувати та відмовиться від миттєвої вигоди.
"Стратегія зростання" може бути реалізована, якщо галузь досить приваблива. Важливо, щоб підприємство було лідером. Ринок помірно зростає і стабільний. Дохід залишається високим, а конкурентів немає. І тут фірма займається тим, що утримує свої позиції. Вона повинна забезпечувати фінансові кошти та отримувати додаткові гроші, щоб потім вкладати їх у бізнес.
«Стратегія генератора готівки» можлива якщо у фірми стабільне становище на ринку. Вона бути не лідером, але однією з найсильніших компаній. Може бути певна загроза з боку конкурентів при ефективному співвідношенні витрат і доходів. Щоб отримувати доходи, фірмі потрібно вкладатись, але незначно.
"Стратегія посилення конкурентних переваг". Компанія займає значну частку ринку та має всі шанси стати лідером. Однак, перед зміною витрат необхідно провести аналіз потенційного виграшу та ризиків. Інвестувати можна, але за умови детального аналізу ринку.Можливо, що інвестицій буде більше, ніж доходу, тому, щоб зберегти свою частку на ринку, важливо зміцнювати свої капвкладення.
Якщо під час аналізу бізнес потрапляє у клітинку «Продовжувати бізнес із обережністю», то інвестувати треба також обережно, очікуючи швидку віддачу. Стратегія «Часткове згортання» підходить для компанії, яка займає середні позиції у непривабливій галузі. Пропонується перетворити фізичні активи на гроші, щоб потім інвестувати їх у більш вигідну справу. Позиція «Подвоювати обсяги виробництва або згорнути бізнес» означає, що потрібно занадто багато інвестицій, тому потрібен ретельний аналіз або відмова від ведення бізнесу. "Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво" і "Стратегія згортання бізнесу" говорять про те, що бізнес нерентабельний.
Матриця конкурентної переваги БКГ, яка зробила великий внесок у розширення застосування закону досвіду, пізніше (1981 р.) запропонувала описувати конкурентну ситуацію з використанням двох головних вимірювань:
– Важливість утримуваної конкурентної переваги (УКП);
– Кількість потенційних джерел диференціації, що веде до УКП.
В результаті виходить матриця за табл. 1. Кожному квадранту відповідає певна конкурентна ситуація, яка потребує специфічного стратегічного підходу. Дані ситуації відповідають наступним видам виробництва: масове, спеціалізоване, фрагментоване, тупикове.
Таблиця 1. Матриця конкурентної переваги.
Джерела конкурентної переваги
Важливість конкурентної переваги
Масове виробництво властиве секторам, де джерела диференціації нечисленні, але конкурентна перевага, створювана з допомогою масштабів випуску, дуже велике, тому, що веде до великого розриву з витрат між конкурентами. Це типово для ситуацій, коли проявляються ефекти досвіду та масштабу і де велика частка ринку – цінний актив. Рентабельність тісно пов'язана з часткою ринку.
Спеціалізація спостерігається там, де багато джерел диференціації, що надають високе значення УКП. Це розглянута вище ситуація монополістичної конкуренції. Товари мають відмінні риси, важливі для покупців, які готові платити за них підвищену ціну. У разі ефект масштабу не дає вирішального переваги; рентабельність визначають рівні диференціації та спеціалізації. Частка ринку загалом мало що дає; критичною є частка у певному сегменті чи ніші, навіть якщо їх обсяг невеликий.
У фрагментованих секторах джерел диференціації між конкурентами багато, проте, жодна фірма неспроможна домогтися стійкого переваги перед конкурентами. Розмір фірми не веде до значної економії, і домінуюча частка ринку не означає нижчих витрат. Навпаки, зростання витрат та складності обмежує розмір фірми. Хорошим прикладом фрагментарності ринку є багато фірм у сфері послуг.
Дослідження 869 американських банків (Carman and Langeard, 1980) показало, що витрати на управління поточними рахунками зростають із зростанням обсягу банку. Економія на стандартизації процедур компенсується відсутністю гнучкості та зростанням складності управління.
Можливе співіснування багатьох дрібних фірм із різними значеннями рентабельності. Частка ринку, незалежно від способу її виміру, не має значення.Типовими прикладами є магазини жіночого одягу, ресторани, фірми з ремонту та обслуговування машин. У багатьох випадках найкращою стратегією є перетворення фрагментованого виробництва на масове або спеціалізоване.
У ситуаціях промислового глухого кута, як і в ситуаціях масового виробництва, є мало шляхів для диференціації, але тут накопичений досвід не веде до УКП. Навпаки, саме нові фірми мають новіші, тобто. більш досконалими, засобами виробництва, наприклад, у металургії та хімічній промисловості. Конкурентоспроможність у разі більше залежить від віку капіталовкладень, ніж від загальних обсягів фірми: витрати нижче в нових підприємств.
Ми бачимо, що стратегії, що базуються на досвіді. застосовні лише у разі масового випуску та у галузях, чутливих до обсягу виробництва. Як вже було показано, фірма має й інші засоби домогтися конкурентної переваги, а саме за допомогою диференціації.
Вітаю, друзі. Якщо ви ставите запитання «Як провести аналіз своїх конкурентів?» — отже, ця стаття для вас.
Я підготував приклад аналізу конкурентів, який допоможе оцінити конкурентоспроможність своєї компанії. В даний приклад конкурентного аналізу включено 10 базових кроків, які повинні бути обов'язково зроблені під час аналізу конкурентного середовища компанії.
Наприкінці статті ви знайдете зручний шаблон із таблицями, який допоможе структурувати всю отриману під час роботи інформацію.
Навіщо потрібний аналіз конкурентів?
Припустимо, у вас вже створений бізнес, ви як добре працюєте вже рік, два, три, у вас хороший сервіс і нормальні ціни, але такі метрики як LTV (життєвий цикл клієнта), Customer Retention Rate (коефіцієнт утримання клієнта) залишають бажати кращого ?
Отже, на ринку існує більш вигідна пропозиція від ваших конкурентів. Щоб повернути покупців, потрібно проаналізувати їхню роботу: знайти те, що приваблює клієнтів, і запропонувати якусь унікальну перевагу створити цінність.
Аналіз конкурентів потрібен, коли ви беретеся за щось нове та не знаєте, як до цього підійти. Почали просуватися в соцмережах, робите новий сайт, розширюєте асортимент — спочатку подивіться, як це зробили ваші конкуренти. Чи зможете не допустити їх помилок і зробити краще.
Підготовка до аналізу конкурентів
Перед тим як перейти до порівняльного аналізу конкурентів, необхідно провести низку попередніх робіт.
По-першечітко визначте своїх конкурентів. Як їх шукати?
- За допомогою сервісів аналітики. Наприклад, SemRush знайде конкурентів і покаже, які найбільш небезпечні. Якщо потрібний безкоштовний аналіз, дивіться статистику релевантних пошукових запитів у Google Analytics або Яндекс.Метриці — які сайти на них у топі;
- У пошукових запитах. Забийте у пошуку зразковий запит, за яким вас знаходять клієнти, наприклад, «написання бізнес-планів»;
- У галузевих рейтингах. Цей спосіб підійде для середнього бізнесу, які працюють не лише у своєму регіоні.
- На тематичних заходах. Конференції, ярмарки, онлайн-заходи — пошукайте матеріали про минулих або знайдіть наступні.
- У магазинах. Якщо ваша продукція продається в автономному режимі, просто загляньте на полиці магазинів.Якщо співпрацюєте з інтернет-агрегаторами на кшталт Ozon, вивчіть сусідів за каталогом.
По-другеВизначте цілі конкурентного аналізу, щоб не аналізувати «зайву» інформацію, яка не дасть відповіді на необхідні питання.
По-третєПроведіть опитування споживачів на ринку для формування розуміння про те, які уявлення цільова аудиторія має про ваш товар і про товари конкурентів, оцініть рівень знання та лояльності.
Проводите аналіз конкурентів уперше?
Рекомендую прочитати статтю «Важливі моменти конкурентного аналізу підприємства», в якій міститься вся необхідна інформація про основні етапи та принципи аналізу конкурентного оточення компанії.
Отже, приступимо до аналізу.
#1 Оцініть загальний рівень внутрішньогалузевої конкуренції
Чим інтенсивніший рівень конкуренції у галузі:
- тим швидше змінюється ринкове середовище;
- тим важливіше мобільність та швидка реакція на зміни;
- тим вищий рівень необхідних витрат, кваліфікації персоналу та очікування від продукту;
- тим складніше знайти вільну ринкову нішу та успішну конкурентну стратегію;
- тим вищі ризики зниження довгострокового прибутку;
- тим вищий рівень розвитку та насичення ринку;
На першому етапі конкурентного аналізу визначте кількість гравців, темпи зростання ринку, динаміку появи товарних груп та нових товарів у галузі. Висновки на даному етапі мають бути зроблені щодо інтенсивності конкуренції, перспектив її жорсткості та прогнозів зміни ринку на найближчі 3 роки. Для проведення такої оцінки можна скористатися такою таблицею аналізу конкурентів:
Дані за наведеними показниками краще збирати за 3-5 років, але за відсутності такої інформації достатньо 1-2 років.Ціль: явно зрозуміти тренд і правильно зробити прогнози майбутнього становища ринку. Данило Кочнєв
2 Побудуйте карту конкурентів
Карта конкурентів допоможе виділити тих гравців, які є рушійними компаніями ринку, визначають правила гри в галузі та можуть стати прикладом успішних рішень та стратегій.
Карту побудувати просто, достатньо визначити по кожному конкуренту частку ринку та темпи зростання продажів:
Які висновки можна зробити з отриманої інформації? Скласти характеристику кожному конкуренту. Конкуренти з високою часткою ринку та високими темпами зростання задають правила гри на ринку. Конкуренти з негативними чи невисокими темпами зростання можуть бути добрим джерелом для зростання бізнесу. Конкуренти з високими темпами зростання можуть розповісти про успішні техніки продажу.
№ 3 Проведіть порівняльний аналіз портфеля
Визначте портфель конкурентів та порівняйте його з портфелем Вашої компанії. Обов'язково відзначте ключові напрямки бізнесу кожного гравця (у таблиці ключові напрямки бізнесу – рожеві комірки):
Ключові напрямки бізнесу — товарні категорії, які забезпечують найвищу частку продажу та частку прибутку
Визначте хіти продажу конкурентів за кожною товарною категорією та підготуйте порівняльний аналіз кожного «хіта» конкурента з вашим товаром. Обов'язково відзначте ключові властивості продуктів.
Оцінку властивостей зручніше проводити за 5-ти бальною шкалою, де 0 балів – відсутність властивості, а 5 балів – найкраща пропозиція на ринку
Найбільш вірний спосіб отримання правдивої оцінки товарів Вашої компанії та конкурентів: опитування споживачів та проведення сліпих тестів (без упаковки та можливості ідентифікувати товар з виробником).
#4 Проведіть порівняльний аналіз цін
Розподіліть усіх конкурентів за основними ціновими сегментами:
• низько-ціновий;
• середньо-цінової;
• високо-ціновий;
• преміум-сегменти.
Виявіть крайні цінові межі конкурентів та основний ціновий діапазон, у якому конкурент веде свій бізнес: визначте найнижчу ціну, найвищу ціну та середню ціну продажів.
#5 Проведіть порівняльний аналіз дистрибуції продукту
Спочатку виявите ключові канали продажу товарів (наприклад: гіпермаркети, супермаркети, магазин біля будинку, ринки, аптеки, прямі канали продажів, інтернет). Потім оцініть якість викладення вашого товару та товарів конкуруючих фірм. Потім оцініть частку полиці товарів.
#6 Визначте позиціонування всіх гравців на ринку
На даному етапі конкурентного аналізу важливо навіть не саме позиціонування товару кожного конкурента, а сприйняття споживачів, що швидше склалося, а воно засноване практично завжди на наступних критеріях:
- відомий – не відомий
- дорогий-дешевий
- якісний – неякісний
- спеціалізований – звичайний
- пряме призначення продукту чи ключова вигода
Таке сприйняття найпростіше відобразити на карті сприйняттів:
Також зберіть інформацію про ключові клейми (або обіцянки) конкурентів, про популярність Вашої компанії на ринку та рівень лояльності до неї.
#7 Оцініть методи просування та рекламні бюджети
Ця інформація знадобиться для формування правильної конкурентної та медіа стратегії. Збирати інформацію можна докладно із зазначенням точних бюджетів, охоплення та інтенсивності підтримки; або коротко з описом формату та особливостей розміщення рекламного повідомлення.
Аналіз BTL-програм: дозволить скласти працюючі конкурентоспроможні пропозиції для покупців
Не забудьте зібрати та проаналізувати макети рекламних повідомлень, вони дадуть відповідь на запитання про ключові таври та стратегії переконання споживачів.
#8 Опишіть ключового споживача конкурентів
Описати цільову аудиторію допоможуть демографічні, поведінкові та психографічні критерії сегментування.
#9 Оцініть технологічний рівень конкурентів
Для розробки конкурентних стратегій дуже важливо розуміти технологічні можливості конкурентів, їх можливості досягти низького рівня витрат, доступу до ресурсів, рівень кваліфікації кадрів та фінансові можливості.
#10 SWOT аналіз оцінки конкурентних переваг
Останнім етапом конкурентного аналізу ринку є складання короткого SWOT-аналізу щодо кожного конкурента. Немає необхідності робити докладний аналіз, достатньо вказати 1-2 тези щодо кожного пункту SWOT аналізу.
Коли SWOT аналіз готовий, оцініть конкурентну перевагу вашої компанії та основних конкурентів, у наступній статті розповім про методику аналізу з методикою та готовим прикладом.
Залишились питання?
Ви можете поставити їх мені, ось мої контакти:
Telegram: @kochnefff
Inst: @kochnefff
Ні, це не марення. Це простий спосіб зібрати не дуже далекі люди гроші за марну інформацію. А тепер давайте за реальністю:
1. Жоден із сервісів аналітики не покаже вам 100% інформацію. Просто тому, що хтось може закрити дані від таких як ви, а по-друге дані часто будуватися на основі 28 останніх днів. Невдача так? Тому що ніхто не знає скільки потрібно буде телевізорів завтра.
2. До 30% конкурентів ви не знайдете ні в рейтингах, ні в інтернеті, тільки тому, що є тіньовий ринок. І це велика небезпека.Попит є, конкурентів немає – місце для вас є.
3. Темпи зростання – шикарний пункт – як дізнатися-то?.. За оборотом за минулий рік? добре?
4. Що взагалі значить товар "хіт"?
5. Оцініть дистрибуцію?Ви в курсі що чи незаконно чи кілька років роботи сотень людей, а в кращому разі тисяч?
6. Рекламні бюджети?Ну звичайно, вони ж завжди у відкритому доступі. у конкурентів? Вони також входять у абсолютну вартість маркетингу.
Вибачте, я не буду вдаватися в даність і поточні реалії, щоб довести той факт, що статті потрібно переписати.
І так підручник Портера – добрий, але застарів уже давно.
Стаття безкоштовна, на мою думку.
Гроші я за це не беру, але дякую за конструктивний коментар, цікаво поглянути на те, як зробили б аналіз конкурентів.
Олександру адресую!
Я якщо чесно, половини слів які Ви сказали, можу тільки прочитати з листочка. Ну це як з лікарем сперечатися. Хто кого?
Давайте підемо іншим шляхом, та пробачать мені всі маркетологи та шановні експерти типу Олександра, АЗМ ЕСЬМ.:)
Наприклад, що я б зробив:
1. Знайти компанії конкурентів в інтернеті – не проблема. Тіньові схеми? (ну може.Давайте прямий спростимо все.) Мета знайти компанії – результат, список компаній в екселе. – Є? Є!
Ідемо далі!
2.Визначаємо список каналів де їх можна знайти seo, ppc/хоча б це)
3.У табличці зробіть ім'я та номер позиції на першій сторінці, наприклад Google/Yandex. Перші 4 буде платна реклама. Серед неї вище той хто платить більше (якщо не помиляюся). Тут теж можна зробити висновки, дуже непрямі, але висновки.
4.Наступною колонкою в таблиці я би зробив цитату їхнього офера. Під посиланням, особливо у реклами PPC написаний якийсь дескриптор. Скопіюйте його. З'явиться хоч якась альтернативна думка як продавати та рекламувати те, що продаєте Ви, причому у людей, які ВЖЕ платять за рекламу.
5.Наступна колонка – послуга або товар який продає ця компанія, це підрозділ якоїсь більшої компанії або моно продукт.
6.Наступна колонка – чи вказані всі контакти на сайті, чи зручно їх знайти. Прям зробіть заголовок у таблиці да\ні.
7.Наступна колонка – оцінка за UI\UX. Але тут складніше, в цьому потрібно хоча б трохи бум-бум. Але якщо Ви типу взагалі не але, оціните на предмет приємно чи ні.
8. Спробуйте з ними зв'язатися і виступити в ролі замовника. Тут буде кілька колонок:
8.1 Перша – чи є швидкий спосіб зв'язку (Написав, відповіли протягом 30 секунд)
8.2 Друга – Спосіб зв'язку автоматизований або живий. Тобто з Вам говорить відразу Бот або хтось реально там сидить (перевірити теж не складно, з двох різних адрес IP заходьте, якщо відповіді однакові 1 в 1 швидше за все бот.)
8.3 Послухайте розмову менеджера: продає аж майка загортається або намагається вас вислухати (хоча б це.) Да\ні тут поставити не завжди правильно. Зробіть шкалу від 1-го до 10 і оцініть його роботу. фон усіх там зібраних.
8.4 Спробуйте зрозуміти, продавець говорить по скрипту або довільно, (визначити просто з різні люди телефонують і +- буде зрозуміло.) Це до речі теж про щось так говорить.
8.5 Наступна колонка – чи є можливість підписатися на розсилку, подивіться які листи вони пишуть , про що , яке приходить перше яке другим, вважаю, що там є якась точна модель.
Ну хоч би це.
Я взагалі до чого, буду радий якщо це допоможе, я взагалі за це беру гроші, середні так скажемо, але моя думка така:
Головний продукт будь-якої компанії – ставлення до клієнта. , там можна грати , звичайно за свої гроші , звичайно з ризиками та втратами практично з ймовірністю 90%, але люди типу Олександра , це як академіки чи світила там якісь, вони вирішення однієї проблеми можуть легко обкласти докторською дисертацією чи науковою роботою.
Поки Ви вникатимете в ці дивовижні матеріали, хтось, не знаючи німеру, зробить просто на удачу, і я так собі думаю потрапить якщо не в місяць то в зірки.
Висновок:
1. Вникати в сечі та калі як Олександр – добре, не погано, але майже завжди дорого. (Є бюджет? Скатертиною доріжка. Тільки як же Ви будете заперечувати будь-яку його експертну думку якщо Ви явно менше за нього в цьому розумієте, ну скаже він так треба або так мало бути, і все, прощавай зброю. Але якщо грошей прям реально валізи, айда у всі тяжкі)
2. Не треба сильно морочитися над аналізами інших аналізів конкурентів їх конкурентів. Дізнайтеся що відбувається на тому полі, де мешкають звичайні користувачі Вашого продукту або послуги, складіть оффер і починайте тест, швидко, тихо, не дуже дорого. Точно Вам кажу, скатертина-самобранка продавалася б із звичайної білої сторінки на HTML без JS, без картинок. Просто потрібен хороший твердий продукт без зірочок та дрібного шрифту (* у договорі вказані спеціальні умови).
3. Зробіть сервіс і продукт суперовим, навіть якщо таких як Ви 1000. Значить досвіду на ринку багато і є на що подивитися.
Робіть. Не морочіться. Спрощуйте. Будьте спокійні та тверді як сталеві канати. У Вас вийде.
(P.S Тільки, млинець, не впадайте в істеричну параної.
Робіть! Добре читати вже.
Я буду на зв'язку!